第2174期|世界频道
荷兰时间1月31日（北京时间2月1日）叛逆者网站创始人约斯特·米纳和皮姆·莫瑞在叛逆者网站上刊发《世界上最具先驱性的公司》一文，专文介绍海尔的创新变革实践。文章希望人们把目光投向东方，投向海尔，认为海尔是这个时代最具开拓性的企业。
世界上最具先驱性的公司
文/约斯特·米纳、皮姆·莫瑞
当我们讨论创新组织时，许多人会想到硅谷的高科技初创公司。有些人会对我们不再过多地谈论这些公司而感到意外。今天，他们可能会更加惊讶：我们的帖子是关于一家中国白色家电制造商——海尔。现在就让我们来认识一下这家公司。
我们不需要再将目光投向西方的苹果、亚马逊或谷歌去了解大公司的实验和创新。相反，我们请您将目光投向东方，特别是海尔。也许它们会成为你的基准。在我们看来，它们才是我们这个时代最具开拓性的企业。
【先驱】
海尔是世界排名第一的家电制造商，也是一个拥有7万多名员工的中国企业巨头。更值得注意的是，它也是世界上最具创新性的公司之一。我们发现这是一个有趣，甚至神秘和极为罕见的组合。现在让我们来到中国，揭秘海尔。
几个星期前，在接到通知后很短的时间内，我们便到达了中国东部。我们受邀参观了海尔青岛总部和他们的高科技工厂中的一家，这家工厂离总部不远。我们与几位员工以及海尔传奇般的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就他们所采取的独特的方法进行了探讨。
【革命】
张瑞敏可以说是一位现代领先的管理战略家。他是为数不多的对组织转型有着如此深刻理解的企业家之一。他认为组织转型是真正的革命。
自1984年以来，张瑞敏在海尔领导了几场革命。在他的带领下，海尔由一个近乎破产的劣质冰箱生产商转型为全球最大的白色家电制造商（从数量来看，其所占零售市场份额为10.2％）。
张瑞敏一次又一次在正确的时间带领海尔走向了正确的方向。海尔似乎沉迷于变化之中。他们不会等到真正需要时才设法做出改变。他们总是能够及时适应新的情况。他们似乎具有熟练的时间意识—选择正确的时机辞旧迎新。
张瑞敏认为，“没有成功的企业，只有时代的企业”。他不仅仅是一位演说家，而且还是一位言行一致的实干家。30多年来，他带领海尔经历了五个战略阶段，取得了巨大的成功。
我们来看一看海尔的五个阶段：
张瑞敏时代始于1984年。当时在他之前的几任厂长都无法扭转青岛工厂的亏损局面。于是，市政府将他这位年轻人任命为厂长。那是一场赌注。
突然间，他发现自己已经接下了这个烂摊子。但他决心把这个濒临倒闭的地方工厂变成一家业绩辉煌的企业。在泰勒主义的启发下，张瑞敏首先制订了十三条基本厂规，并张贴在工厂的墙上。他决心通过实施这些规定把这个混乱不堪之地转变为一个秩序井然的工厂。这十三条厂规的一条便明确规定：“不准在车间随地大小便”，由此可见，当时工作场所的环境令人十分不快。
一年之后，张瑞敏收到顾客对冰箱质量的投诉，这成为转型过程中的第二个重要时间节点。他当即下令检查所有的库存冰箱。令他震惊的是，20％的冰箱都存在缺陷！
这一事件促使他采取了一个具有象征性的举动，为他在国内赢得了声誉。他将76台存在缺陷的冰箱在大厅里一字排开，让员工和他一起用大锤砸冰箱。他们一同把所有冰箱砸得稀烂。（当时一台冰箱的价格约等于一名工人两年的薪水）
这个象征性的举动释放出一条重要信息，即不再容忍存在缺陷的产品。张瑞敏首开质量和品牌意识的先河，而这种意识在当时的中国极为稀有（其他中国企业往往扮演着OEM厂商的角色并且注重数量）。
创建一个著名的品牌成为张瑞敏的首要目标。这也是为国争光的一种方式。他们做到了，在“名牌战略阶段”，海尔引入了精益和全面质量管理的原则，并利用这些原则，通过不断的创新开发出高质量的冰箱，从而确立了他们作为著名（国内）供应商的地位。这一切都是以惊人的速度发生的。
在中国确立了品牌地位之后，张瑞敏带领海尔进入了下一个阶段，即在全球市场上赢得声誉。
他知道，要使公司得到发展，需要使产品线多样化，而不应仅局限于冰箱产品。在这个“多元化战略阶段”，海尔通过合并和收购其他地方企业的方式来进行扩张。其采取的战略是收购亏损的竞争对手，并扭转其局面。张瑞敏称这些企业为“休克鱼”：拥有实力型产品但领导力不佳的企业。他所做的只是通过引入一种新的管理方式来使企业局面好转。
此时的海尔经过快速扩张，已经可以提供品种丰富的高品质白色家电和服务。扩张后的产品线包括冰箱、洗衣机、空调、冻柜和电视机在内，便是对海尔所取得成功的诠释。
1999年，海尔成为中国最大的冰箱制造商。两年后，中国加入了世界贸易组织（WTO）。 张瑞敏抓住这个机会，采取了一种新的战略，由此进入“国际化战略阶段”。海尔采用的是一种全新的全球品牌建设方法。
竞争采用的也是另一种方式。从二十世纪九十年代中期开始，中国市场成为外国跨国公司的目标，从而导致激烈的竞争。张瑞敏对此采取了应对措施。 他把跨国公司称为“狼”，他说：“为了不被狼吃掉，海尔本身就必须成为一只强大的狼，并且应该能够和其他狼共舞”。
其中一个结果就是海尔也做出了在海外拓展自己品牌（而不是作为OEM出口商）的决策。他们选择了一条艰难的道路。海尔不是瞄准东南亚或非洲等竞争力较弱的地区，而是选择进入并征服最具竞争力的欧美市场。
他们首先选择了具有最严格的准入标准的市场。这便迫使公司要学习如何满足世界上要求最严格的消费者。最终，这个大胆的战略获得了成功。海尔成功地进入了发达市场和新兴市场。目前已经在世界市场上站稳了脚跟，并建立了一个良好的全球运作网络。
随着世界进入互联网时代，张瑞敏决心再次领导另一场转型，进入“全球化品牌战略阶段”。
在此期间，海尔将重心从高质量、大规模生产转移到顾客以及顾客的个性化需求。 “全球化”现在意味着利用全球资源创造主流的本土品牌。海尔积极地将其独特的管理文化融入到当地的运营和文化之中，从而实现“基于零库存的按需制造和交付”。
这一新战略要求他们在当地制造更多的产品。海尔收购了一些著名的本土品牌，例如日本三洋的白色家电业务、新西兰具有标志性的家电品牌斐雪派克，并于近期收购了通用电气家电。
在互联网时代，海尔不想只是以一个公司的面貌存在，而是希望建立一种真正的互联网影响力。 21世纪初，张瑞敏曾发表过一篇题为《新经济之我见》的文章。他在其中写道：“没有互联网便没有未来”，这意味着海尔进入了商品“网络化战略阶段”。
按照张瑞敏的看法，在互联网时代，一个公司要么拥有一个平台，要么就是被一个平台所拥有。 因此，2005年4月，海尔提出了“1000天流程再造”计划，准备建立一个基于平台的网络化企业。2012年12月，海尔开始行动，把网络化战略推上了顶峰。
他们把聚焦内部的封闭式系统转变成了一个可以与各种资源相连接的开放式系统。他们的目标是从大规模生产转向大规模定制。他们的重点是 “企业平台化”，以及“员工创客化”和“用户个性化”。
“企业平台化”意味着企业不再是一个独立的系统，而是一个网络平台，将互联网整合到他们所做的一切当中。它可以无缝接入各种世界级资源。所有利益攸关方都可以共同创造，并共享利益、风险和成功。
“员工创客化”意味着员工不再是被动的执行者，而是公司中积极的合作伙伴—利益相关者。鼓励他们成为创客，与公司共同成长。
“用户个性化”意味着顾客不再是被动的一次性消费者，而是长期的用户，可以参与制造和创新过程的各个方面。
【管理实验和适应】
可以说，海尔转型之旅的真正独特之处在于其不断尝试适应新的情况，并持续进行组织结构实验以满足员工和用户的需求。他们不断挑战现状，可以发现各个阶段的管理风格都有明显的转变。
让我们逐一走过这段当代管理历史之旅的每一步：
在早期阶段，这个规模小且有些混乱的公司需要整顿。典型的等级制金字塔结构，自上而下的管理风格，帮助他们获得了高水平的生产力和产品质量。
传统的业务职能金字塔很快就被证明无法满足公司在快速扩张期间的需求。其所具有的刚性对竞争力具有负面影响。已经到了重新设计主要业务流程以提高灵活性的时候了。
因此，海尔采用了一种具有单独战略业务单元（SBU）的矩阵式组织结构。这种采用分散管理方法（“细胞分裂”）的事业部制结构旨在提高灵活性。它向有发展前景的业务单元授予了独立运作自主权。
为了更快地满足当地顾客的需求，结构被进一步扁平化。这种结构向卫星公司授予了新的自主权，并将SBU模式一路推进到项目团队。他们以“与顾客零距离”为目标，并推行员工自我管理原则。
当意识到一切都应该与市场相连接时，海尔对工作流程进行了再设计。现在，市场链成为主要的连接纽带。市场链的本质是把外部市场压力转化为内部市场压力，从而让每个项目团队都直接面对市场。所有项目团队都成为拥有指定公司目标的自我管理SBU。他们成为创新的主要资源。
公司员工仍然在制造、销售、研发、生产等不同的孤岛上工作。事实证明，创新和满足个性化顾客需求的下一个障碍迫使海尔将组织结构翻转过来。
他们将传统的金字塔倒置，组成大约2000个“自主经营体”（ZZJYT）。自主经营体是自我管理的团队，扮演着众多不同的角色。每个职能部门都作为一个独立的业务单元，自负盈亏。
公司中的任何人都可以提出开发新产品或服务的建议。通过利益相关者（员工、供应商和顾客）投票来决定哪些拟议项目可以成为真正的自主经营体。投票获胜者成为自主经营体的负责人。负责人从整个公司范围内招聘员工，组成一个团队。员工可以自由地加入或离开任何自主经营体，并根据业绩获得薪酬。
基于平台的网络化企业时代促使海尔彻底废除倒金字塔制，裁掉了整个公司大约一万名中层管理员工！
随后，海尔重组为独立的小公司（小微），目前，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微。感觉就像是一个初创企业生态圈，海尔称之为“人单合一”模式。这种模式的采用使海尔内部只剩下三种不同的角色，即“平台主”、“小微主”和“创客”。
每个小微都拥有决策权、用人权和利益分配权。小微之间不再通过行政关系，而是通过市场驱动的合同机制建立联系。
小微内部的创客往往会成为股东，这使得他们可以自创业、自组织、自驱动。他们可以通过全球性的平台，吸引来自世界各地的各种发展资源（如金融、人力资源、法律、IT）。
该平台还能使小微与用户进行密切和深入的交互，使用户能够参与到开发和生产过程之中。
与此同时，海尔的创业平台还向公众开放，因此，张瑞敏认为：“过去，员工听老板的，现在，员工听顾客的。”